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陈凌谈传承十四:静悄悄的革命:中国家族企业的传承与现代转型

来源:浙江大学企业家学院 作者:陈凌 2018/12/13
在当前中国家族企业的发展过程中,哪怕是中小企业也有不少都在静悄悄地进行着制度化与职业化的变革;另一方面,中国家族企业普遍还处于从第一代到第二代的传承进程。根据外国的经验,家族企业一般是在家族内部完成第一次代际传承,而现代转型则发生在从第二代到第三代之间传承的过程之中。这就意味着,中国家族企业的现代转型发生得更早,相应的准备也必须适当提前。本期专栏就为大家带来陈凌教授对于家族企业现代转型与传承的相关思考。



理解中国家族企业

由于长期对现代大型企业的宣传和报道,人们事实上也形成了一种对家族企业的负面看法,认为家族企业是封闭的、落后的、低效率的和没有希望的,认为它们只是企业成长的一个阶段,而且要尽快地摆脱家族经营这一阶段,只有股权分散、所有权与经营权分离的现代企业才有生命力。应该欣喜地看到,对家族企业的上述简单否定越来越多地受到了人们的质疑,更与事实不符,尤其是当官方对民营经济、民营企业的看法已经发生根本性改变,各地民营企业发展迅猛的情况下,这几年家族企业已经成为热门话题,从家族企业角度来研究本土型的民营企业也成为不可忽视的重要研究视角。

家族企业本身所具有的初创成本低、家族成员可信度高、内部凝聚力强等特点,使它表现出极大的活力。如果只看到家族企业中的裙带关系和家族冲突,忽视这类企业在我国经济中的重要贡献,显然有失偏颇。特别是在改革开放初期,市场经济体系还不完善,有限信任基础上的合作局限在血缘、亲缘和地缘为纽带的人际关系网络内,人格化交易本身也是一种现实的选择。不过,随着我国家族企业走过初创期,同时随着市场交易规则逐渐被认可和遵从,人们的信任半径不断扩展,非人格化交易极大提升了法制基础上的市场容量,分工的细密性和拓展性促使家族企业突破原有主要依托家族本身资源的经营模式,在更广阔的要素市场(包括资本市场、职业经理人市场等)上整合资源。

但是,面对日趋复杂多变的外部市场环境和竞争要求,中国家族企业的内部转型势在必行。理论研究与国外事实都说明,家族企业经过转型之后完全可以形成一种家族控制和职业化管理相结合的现代模式。当然,形成这样一种行之有效的现代家族企业管理模式并不是一件容易的事情,尤其是当中国家族企业需要从第一代到第二代传承的过程中就完成这样的转型。

何谓家族企业的现代转型

所谓家族企业的现代转型就是企业从传统家族企业到现代企业的转变过程,这一转变完成的标志性结果就是建立现代企业制度。那么如何理解现代企业制度呢?我们的教科书中把现代企业制度的四个特征描述为:产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学,显然这一表述比较适合从原国有企业改制而来的民营企业。钱德勒则以包含多个经营单位并由职业经理人员来管理的企业来定义西方工业国家的现代工业企业。这两种定义有许多合理成分,但是都不完全适合家族企业的现代转型。

笔者认为,经过转型以后的现代家族企业的主要特征是企业所有权、经营权和管理权适当分离,家族绝对或相对控股,但是非家族职业经理人全部或部分行使经营权和管理权。一方面,这种清晰的治理结构既可以保证所有股东或利益相关者的利益,也可以从制度上保证决策民主,防止企业家个人好恶影响重大决策;另一方面,职业经理人团队充分发挥专业知识和创造性,可以保证有效经营与管理科学。值得强调的是,这样的定义只是指出了家族企业现代转型的大致方向,现实中很多家族企业处于传统企业和现代企业的中间状态,比如家族在坚持绝对或相对控股的同时,家族成员继续拥有企业的主要经营权,只是在管理权上与非家族经理分享;或者家族在保证企业的控制权基础上,和职业经理人分享企业的所有权和经营权,职业经理人获得企业的全部管理权等等。根据笔者的调研,东南亚,包括中国香港和新加坡的大量华人家族企业已经经历了二三代发展,创业家族依然积极领导和参与企业经营管理。因此,在世界范围来看,所有权和经营权分离的家族企业并非主流模式。

由于大多数私营企业都是由家族企业开始的,因此创业企业在第一代企业家逐渐退出历史舞台的时期,企业的成长发展会经历从第一代到第二代的传承过程,这一时期同时也会发生所有权结构、领导风格和企业组织的转变;在一个快速发展的社会经济环境中,这些转变也会与企业产品乃至产业的转型升级、技术变革和管理模式的转变联系在一起。我们将这些转变看作是家族企业现代转型的组成部分,其中的核心是家族与企业治理结构的转变和职业经理人发挥更为重要的作用。

静悄悄的革命正在发生

家族企业现代转型是一个系统工程,我们更应该学会用系统论的观点来审视和分析家族企业及其转型发展过程,只有这样才可以看清问题之所在,同时理解这一现代转型必然是一个长期而艰巨的过程。用系统论的观点,家族企业内部由家族、所有权、管理和商业模式四个互相影响和互相依赖的子系统所构成,这些内部四个子系统与外部环境系统构成了家族企业生存发展的整体系统。这同样也是我们看待家族企业现代转型的整体系统论分析框架。每个子系统都保持着自己的界限,把自己同其他子系统和外部环境系统分离开来。对组织来说,这些子系统必须互相协调和整合,以便整个系统获得更高效率地运行与发展;同时,各个内部子系统和整个家族企业系统应该不断增强自身的运行能力,从而能够成功应付环境中日益增加的多样性和复杂性。

与国外家族企业长期发展历史进程相比,当前中国家族企业现代转型所面临的挑战和困难在于以下三个方面,这些困难和挑战必须结合系统论观点才可以看出它们的相互关联和相互影响。

(一)中国家族企业存在的外部环境系统,存在着诸多不确定性和日益增多的复杂性,其中最重要的是两方面,一是民营企业相对于国有企业的产业发展空间,二是针对非公企业的产权保护问题。有学者认为,正是由于“中国民营企业一方面要与政府搞好关系,另一方面又被边缘化”,家族企业迟迟不能走向现代企业制度。

(二)中国家族企业普遍还处于从第一代到第二代的传承进程,而国外的经验表明,一般家族企业是在家族内部完成第一次代际传承,而现代转型发生在从第二代到第三代之间的传承。这表明,中国家族企业的现代转型会发生得更早,相应的准备必须适当提前。我认为当前家族企业应该尽早启动家族治理方面的制度建设,规范家族内(within-family)、跨家族(across-family)以及家族-企业之间的家族成员行为和利益协调的制度安排。

(三)由于过去的计划生育政策和城市化等原因,目前创业者的家庭规模急剧下降,可以备选的接班人人数有限甚至没有,即使有备选的接班人,两代人要获得有关家族拥有和经营企业的共识会更加困难。同时,由于国内相关制度建设的滞后,职业经理人队伍尚在形成之中,家族企业无论是家族内还是家族外都将面临人才匮乏的困扰,因此,如何培养和保持德能皆备的人才队伍是中国家族企业顺利转型的关键。

与现代发达市场经济国家的企业相比,中国历史上的家族企业就鲜有能够突破家族范围以外的成功经验,所以明清到近代时的晋商票号可能就是弥足珍贵的例外,而“富不过三代”一直是困扰中国家族企业成长发展的重大难题。转型需要企业在长期经营方向、运营模式以及相应的组织方式、资源配置方式方面发生整体性转变,从而得以重塑竞争优势、提升社会价值。中国家族企业的成长发展当然需要外部环境的持续改进和鼓励,但是家族内部是否能够积极接受挑战,增强自身的经营能力、治理能力和管理能力,依然是顺利完成转型的关键。迄今为止,家族企业的现代转型理论研究和经验总结非常有限,欧美国家的已有经验不一定适合中国大陆的社会政治环境,也不一定适合中国传统家族文化,而这恰恰是今天学者和实践者需要一起努力的地方。

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